央企国企数字化转型，必须先打破数据孤岛式、烟囱式的生长魔咒

实际上，数据孤岛已成为普遍的问题，无论是企业还是政府部门，打破信息隔阂的声音一直未断。数据壁垒降低了大数据产业资源配置效率。但多数传统企业呈现了治标不治本的现象，一再反复沉陷数据孤岛的泥潭，只有少数的传统企业做到成功突围，如何才能打破数据烟囱的魔咒，还是需要抓住破解问题的关键，配套近期和远期的目标和措施，方能建立起持续改进的体制、机制和方法。

数据烟囱、数据孤岛和碎片化的现象由来已久，数据烟囱的恶果也一再重现。往往是由于企业的理念、体制、各业务的机制、模式和范围不统一，过程标准的规范缺失，导致各系统之间兼容性和集成性难以提高。企业为谋求快速发展，继而进行分散开发或在已分散的应用基础上继续完善，往往难以实现数据标准内在的、长期的统一。

数据孤岛的产生有一定的必然性，这是在精细化的组织分化、职责分化下，必然产生的业务割据。找准技术方式，实现信息互通，原本的孤岛是可以被重新连接的。不过如此实施，不仅要投入大量的资金与精力，还要不断克服系统开发团队流失、源代码混乱等风险，加大数据融合的难度。所以传统企业仍受到数据架构、技术平台、数据采集等的困扰，无法理顺数据价值应用的发展路径，挖掘不到数据的潜在价值。因此，数字化的发展必须要找到深层次的原因，必须要打破数据烟囱孤岛的屏障。

“纵强横弱”的历史是数据烟囱的第一层原因。系统纵向贯通是传统业务的必然要求，在当前业务管理和信息系统的格局延续下，数据“烟囱式”生长是自然的结果。此时，即便有顶层设计，方案也自然倾向于“自建、自管、自用”的模式，“纵强横弱”格局形成多年来的业务系统，数据是在业务信息系统的流转过程中产生的，对应的数据采集当然也受制于先前垂直化的系统，存在标准化、准确性、完整性低及利用价值不高的情况。传统IT部门无法影响核心业务部门，这些部门自行牵头纵向建设各自管理系统，分散建设造成无数“数据孤岛”，纵向部门信息共享程度较高，但横向各部门之间数据不能互联互通。

再加上，客观上一些部门受现行体制利益分配关系的驱使，将业务数据作为独家资源加以垄断，不愿实现数据开放共享。各部门横向之间难以进行高效便捷的协同运作，也必然形成传统IT部门无法影响核心业务部门，业务部门自行牵头纵向建设各自管理系统，分散建设造成无数“数据孤岛”，纵向部门信息共享程度较高，但横向各部门之间数据不能互联互通。造成了不同流程、不同部门之间的信息系统相互独立，数据资源天然形成“纵强横弱”的局面。

“需求的强度”是数据烟囱产生的第二层原因，也是深层原因。虽然由于多头数据采集和管理混乱的问题，导致数据更新的及时性、规范性无法保证。即便是同一类数据在不同部门、行业间的冲突和矛盾，也使数据缺乏实际使用价值。但是，对于传统企业一把手来说，反复出现数据孤岛的问题，就是因为它的困扰程度，没有上升到必须解决的头等大事来，传统企业一把手没有看到数据创新商业模式的重要性，甚至传统企业的大数据相关从业者也没收看到。随着数字化转型进程“加速度”，还有企业遵循“先发展、后治理”的理念，不断扩展传统企业移动化业务范围，导致“烟囱式”建设频繁出现。重建设，轻规划。由于传统企业高速成长，规模愈大，管控复杂度愈高，加上新业务拓展需求迫切，要求移动化建设开疆拓土，疲于奔命，无暇顾及总体规划。

“人才缺乏”是数据烟囱的第三层原因，也是根本原因。特别要说明的是，缺的不是单纯的大数据从业员工，而是具有数字化商业模式创新的传统企业一把手，或者懂得业务与技术融合的首席数据官也要好些。在传统企业实际的场景下，数据驱动决策与传统企业一把手或业务负责人的认知、理念直接强相关。

大部分传统企业有一定的数据基础，但在数字化转型落地程度上有显著差异，最核心的问题在于是否能把数据的价值在业务中真正体现出来。打破魔咒的治本需要从人才入手，以模式创新为纲，通过内外部效益驱动，使得数据达到业务融合的要求，方能从根本上解决问题。从以上问题都可以反应出，人才太缺乏，所以往后大数据人才将会是一个趋势。如果从技术层面去考虑的话，一个大数据人才，最起码得熟练多种技能，否则不但数据没有分析出来，结果整出了一套”泄露数据“的平台。但是大数据的研发的确是一件很有价值和必需要做的东西。

打破魔咒的秘诀就在于“挖掘现有数据的价值，引起企业层层的重视，确保不出新的烟囱，再逐步解决历史问题”。是因为数据基础好，生产效益多，才能引起高管对数据的重视？还是高管必须亲自抓数据，数据汇集整合到位，才能出现需要的效益，这关联上了“先有鸡还是先有蛋”的问题。因为如果说先有鸡，那么鸡却是从蛋里面孵出来的，如果说是先有蛋，然而，蛋却又是鸡下的，无法说清楚到底是先有了谁？这个问题也曾经困扰了人类几千年。实际上，经过认真思考，可以最终认为鸡和蛋这两种事物是一直存在着的，而且是无限循环的。

不能采取等着先消除数据烟囱、再展现数据价值的做法。甚至一些高端咨询机构，也会给出“业务分析、贡献分析、项目设计、业务联动”的经典传统IT路径，并不适用于数字换转型项目的实施。传统IT建设一般基于现有的业务模式和流程，从线下转换线上的功能相对清晰，而数字化则要并行数据和模式变革，容易出现业务用户说不清楚需求、技术支持讲不明白结果的现象，需要一个探索、迭代和稳定的过程，“业务分析、贡献分析、项目设计、业务联动”战术可以用于局部环节设计，不能作为传统企业整体规划和顶层设计的方案。

简单的大幅增加的数字化转型创新投入，无论对于传统企业还是对CIO来说，都是一把双刃剑，存在相当大的潜在风险。从数字化转型到商业模式创新，如果没有选择合适的实施路径，不仅会造成投资的浪费，更严重的是，错过传统企业转型大发展的时机。

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